Suomalaisissa suuryrityksissä muutoksia johdetaan usein olemattomilla resursseilla ilman yhteisiä malleja tai pysyviä rakenteita, mikä osaltaan heikentää muutosten onnistumista ja organisaatioiden kykyä uudistua, osoittaa tuore väitöstutkimus.
Turun yliopistossa väittelevä Saara Karasvirta osoittaa johtamisen alaan kuuluvassa väitöstutkimuksessaan, että suurten suomalaisyritysten välillä on suuria eroja sen suhteen, miten muutoksia johdetaan. Monia yrityksiä kuitenkin yhdistävät samat puutteet: muutosten johtaminen on hajanaista, vastuut ovat epäselviä, eikä muutoskyvykkyyttä kehitetä systemaattisesti.
– Vaikka organisaatioissa on kolminumeroinen määrä muutosprojekteja ja -hankkeita käynnissä samanaikaisesti, monissa suurissa yrityksissä muutosta tehdään vailla systematiikkaa ja kohdennettua resursointia. Tämä osaltaan vaikuttaa muutosten epäonnistumiseen, vaikeuttaa pitkäjänteistä uudistumista ja heikentää Suomen kilpailukykyä, Karasvirta toteaa.
Karasvirran mukaan vain muutamalla tutkimuksessa mukana olleella suurorganisaatiolla oli suunnitelmallinen tapa viedä muutoksia läpi, mikä yllätti hänet. Karasvirta hämmästelee, että vaikka monessa organisaatiossa muutoksia tehdään paljon, organisaatioiden kyky oppia niistä ja hyödyntää niitä seuraavissa muutoksissa on rajallinen.
– On sääli, että muutoksista ei opita organisaatiotasolla. Jokainen uusi muutos käynnistetään ikään kuin tyhjältä pöydältä, vaikka aiemmista hankkeista olisi ollut mahdollista kerätä ja hyödyntää kokemuksia, Karasvirta ihmettelee.
Muutosta johdetaan usein oman toimen ohella, mikä kuormittaa keskijohtoa
Karasvirran väitöskirja osoittaa, että suurissa suomalaisyrityksissä muutoksia johtavat hyvin erilaiset toimijat. Vastuu voi olla ylimmällä johdolla, keskijohdolla, erillisillä muutosjohtamisen asiantuntijoilla, muutosverkostoilla tai projektiorganisaatioilla. Yhtenäistä tai vakiintunutta mallia ei ole.
– Joissain organisaatioissa muutos on selkeästi ylimmän johdon asia, toisissa vastuuta hajautetaan verkostoille tai tiimeille. Pääasiallisesti muutosta johdetaan kuitenkin oman toimen ohella, ja keskijohdon kuormitus näkyy aivan selvästi. Ongelmaksi muodostuu se, että esihenkilöille on sälytetty käytännön vastuu muutosten johtamisesta mutta heille ei ole allokoitu tähän aikaa, tukea taikka työkaluja. Ei ole helppo paikka onnistua, Karasvirta toteaa.
Tutkimuksen mukaan muutoksissa onnistutaan todennäköisemmin silloin, kun muutosvastuut ja roolit on määritelty selkeästi, muutos kytkeytyy tiiviisti päivittäisjohtamiseen ja muutosta johdetaan samanaikaisesti usealla organisaatiotasolla.
– Epäonnistumiset puolestaan liittyvät usein epäselvään vastuunjakoon, päällekkäisiin muutoshankkeisiin ja siihen, että muutos jää irralliseksi muusta johtamisesta, liiketoiminnasta ja strategiasta, Karasvirta selvittää.
Yksittäisten muutosprojektien johtamisesta kohti pysyvämpää muutoskyvykkyyttä
Väitöskirja sivuaa myös konsulttien roolia muutosjohtamisessa ja Karasvirta johtaa päivätyönään itsekin muutosjohtamisen konsulttitiimiä CGI:llä. Organisaatiot, jotka nojaavat vahvasti ulkopuolisiin asiantuntijoihin ilman osaamisen siirtoa, jäävät kuitenkin haavoittuviksi uusien muutosten edessä ja riippuvaisiksi ulkopuolisesta tuesta.
– Konsultit voivat parhaimmillaan tukea organisaatiota tiettyjen muutoksien läpiviennissä, muutososaamisen kehittämisessä ja tuoda rakennetta muutoksen johtamiseen. Ongelmallista kuitenkin on, jos muutosjohtaminen ulkoistetaan kokonaan konsulteille, eikä sisäistä kyvykkyyttä rakenneta, Karasvirta toteaa.
Yhdeksi Karasvirran keskeiseksi johtopäätökseksi nousee se, että suurten yritysten tulisi siirtyä yksittäisten muutosprojektien johtamisesta kohti pysyvämpää muutoskyvykkyyttä. Muutoskyvykkyydellä hän tarkoittaa organisaation kykyä suunnitella, toteuttaa ja vakiinnuttaa muutoksia niin, että ne tukevat strategiaa ja tulevaa toimintaa. Karasvirta myös tarjoaa tutkimuksessaan organisaatioille mallin, jonka kautta konkreettisesti lähestyä muutoskyvykkyyden analysointia ja kehittämistä.
– Muutoksesta on tullut organisaatioiden normaali tila. Siksi myös muutoksen johtamisen pitäisi olla pysyvä osa johtamista, ja muutosten läpiviennin yksi organisaation perusprosesseista, Karasvirta tiivistää.
Tutkimusaineisto suurista suomalaisyrityksistä
Karasvirran väitöskirja perustuu laadulliseen monitapaustutkimukseen, jossa oli mukana 11 suurta suomalaista yritystä eri toimialoilta ja 33 haastateltavaa.
Heidän joukossaan oli johtoryhmien jäseniä, johtajia, esihenkilöitä ja asiantuntijoita, jotka vastasivat omissa organisaatioissaan suunniteltujen muutosten johtamisesta tai niiden tukemisesta.
Väitöstilaisuus torstaina 5. helmikuuta
KTM, YTM Saara Karasvirta esittää väitöskirjansa ”Managing planned organizational change: A closer look at change organizations, change management practices and organizational change capability” julkisesti tarkastettavaksi Turun yliopistossa torstaina 5.2.2026 klo 12.00 (Turun yliopisto, Turun kauppakorkeakoulu, Lähitapiola-sali, Rehtorinpellonkatu 3, Turku).
Vastaväittäjänä toimii professori Harri Jalonen (Vaasan yliopisto) ja kustoksena professori Satu Teerikangas (Turun yliopisto). Tilaisuus on suomenkielinen. Väitöksen alana on johtaminen.
